Méthode de section homogène

Tout d’abord, la méthode de section homogène se veut considérer l’ensemble des coûts complets, soient les coûts directs et les coûts indirects. Par contre, contrairement aux méthodes traditionnellement utilisées, les coûts indirects sont collectés dans un ‘’centre d’analyse’’ et ils sont imputés selon le prorata d’une clé de ventilation représentative selon la consommation du coût indirect (11). 

Plus précisément, le centre d’analyse vient considérer toutes les activités qui touchent cette charge et un coût moyen est ainsi trouvé selon la consommation de la charge face à chacune des activités. Par conséquent, ici le coût des activités est donc établi selon la consommation de toutes les charges s’y rattachant. Ce modèle applique la vision inverse du modèle de la comptabilité par activité, qui sera présenté dans la prochaine section. Selon la méthode de comptabilité analytique, cette dernière semble favorisée. La méthode de section homogène peut donc permettre de venir calculer le coût d’un séjour pour un patient, ce qui peut être très utile à des fins de décisions stratégiques. En somme, cette méthode considère l’objet de coût comme étant la destination du patient. Ainsi, il peut être possible pour les gestionnaires d’évaluer le véritable coût du séjour pour par la suite établir des indicateurs de performance en lien direct avec les activités de l’entreprise.  

Apports et limites de la méthode de section homogène :

Cette méthode n’est pas sans inconvénients. En fait, avant de proposer son implantation au sein des hôpitaux il serait important de procéder à une analyse avantage-coût, car le milieu hospitalier est très limité dans son financement. De plus, un survol des apports et des limites qu’amèneraient l’utilisation de cette méthode d’affection des coûts serait adéquate afin d’orienter les décisions des gestionnaires vers un consensus optimal.

Apports

1.   Intégrer ce système selon différents niveaux de complexité :

     Un des avantages de cette méthode est qu’il est possible d’utiliser cette dernière selon différents niveau d’intégration dans la gestion des coûts. Plus précisément, selon l’importance des coûts des différentes activités dans l’organisation, il serait possible de gérer la précision des centres d’analyses dans l’évaluation de l’affection des coûts. Ce qui veut donc dire, pour les activités qui engendrent des dépenses importantes, l’affectation des coûts avec cette méthode serait intégrée de façon très précise. Par contre, pour ce qui est des activités qui semblent mieux gérer et qui consomme peu de coûts l’intégration du modèle serait faite de façon plus globale. 

2.   Identification de l’objet de coût :

Une des contraintes majeures de la gestion des coûts dans les entreprises est l’identification de l’objet de coût. En fait, si ce dernier est mal identifié, il est difficile d’établir une gestion optimale des ressources dans l’organisation. Ainsi, cette méthode identifie l’objet de coûts comme étant la destination du patient. De cette façon, il est possible d’analyser de façon exhaustive le coût réel d’un séjour d’un patient au sein de l’hôpital, même si ce dernier se déplace au sein de plusieurs départements non reliés pour la durée de ses soins.

3      Apport de cette méthode à la stratégie de l’organisation :

En ayant une idée plus précise des coûts consommés par les ressources de l’entreprise, il est possible d’utiliser les outils de gestion de façon optimale. Ainsi, cette méthode permet d’établir la relation entre toutes les activités dans l’hôpital étant donné que l’objet de coût est la destination du patient et non la nature de l’activité. De ce fait, l’utilisation de cette méthode permettrait d’identifier les activités sans valeur ajoutée pour la stratégie d’entreprise. Il serait donc possible pour les gestionnaires de minimiser l’importance de ces activités dans l’organisation pour maximiser l’orientation de la stratégie vers les activités qui génèrent de la valeur ajoutée.

Limites

Malgré les avantages multiples que génère cette méthode d’affection des coûts, il faut évaluer la possibilité d’implanter ce modèle dans le contexte organisationnel des hôpitaux. Ainsi, sans entrer dans trop de détails, les centres hospitaliers sont imposés à des limites externes qui ne peuvent contrôler, soit le temps, les normes gouvernementales et leur financement. Par conséquent, même si le degré de complexité quant à l’intégration de ce modèle diffère selon ls différentes activités de l’entreprise, il faut considérer que l’implantation de ce dernier reste un processus qui est long et coûteux pour l’entreprise. Il faudrait donc évaluer la possibilité pour les hôpitaux d’implanter ce modèle dans son contexte organisationnel.

SOURCES

(1) BAUDE,Catherine, «Guide méthodologique de comptabilité analytique hospitalière», (document électronique), Paris, ministère du travail, de l’emploi et la santé, 2012, http://www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/sts_20110009_0001_p000.pdf