La comptabilité par activité

La comptabilité par activité a la fonctionnalité de calculer de façon précise les coûts associés aux ressources consommées par une activité. Comme la méthode est fondée sur la description de processus, la comptabilité par activité mesure donc les ressources utilisées pour toutes les activités que constitue le processus (1). Si on la rattache à la comptabilité analytique hospitalière, qui se concentre sur la notion de ‘’destination’’, la totalité des activités hospitalières doivent être décrites sous forme de processus. Le but est d’ensuite ventiler les coûts des activités sur la durée du séjour des patients. Cependant, avant d’établir ce coût de séjour, les coûts par activités permettent de fournir des indicateurs pertinents d’analyse de coût comparables entre établissements similaires.

La mise sur pied de la méthode de comptabilité par activité consiste en fait à une collecte de données afin de créer une base de données nationale (2). Elle servira ainsi de référence pour les autres établissements sur les coûts des activités non-cliniques. En plus de servir de référence, elle agit aussi à titre de comparatif sur l’échelle nationale sur les meilleures pratiques de gestion de coûts, en différenciant les typologies d’établissements.

Apports et limites de la CPA

Halgand a aussi étudié la question de la gestion des coûts dans le milieu hospitalier français, le DRG (Diagnostic Related Groups). Selon Halgand, la comptabilité par activité met en évidence les faiblesses ce modèle de gestion présentement en place. Toutefois, les solutions proposées par la CPA ne parviennent souvent  qu’à résoudre le problème en surface, et non la source même du problème. Voici un survol des apports et des limites de la comptabilité par activité dans le milieu hospitalier.  

Apports 

1.     La répartition des charges indirectes vers une ‘’durée de séjour’’

Dans le modèle du DRG, le poids des charges indirectes au produit est relativement faible, cela étant dû à un manque d’information afin de permettre un rapprochement entre les produits et les charges (3). La grande majorité des charges sont indirectes, réparties par une clé dominante qui est la durée de séjour. Les charges indirectes sont donc imputées selon le nombre d’heures de travail du personnel pour un patient, c’est-à-dire la durée de séjour. 

2.     Identification de l’objet de coût

La deuxième source de problème du modèle en place réside dans la définition de l’objet de coût (4).Tout comme le modèle des sections homogènes, La CPA permet d’identifier les sources de consommation de ressources et de lui affecter les coûts, orienté vers la destination, et non le patient directement.

3.     L’importance du contexte

La CPA met l’accent sur l’importance du contexte d’implantation d’un modèle de gestion des coûts (5). Un modèle qui fonctionne bien dans certains pays n’est pas nécessairement approprié dans d’autres pays, notamment à cause des caractéristiques organisationnelles des hôpitaux, les pratiques de soins ou encore les aspects épidémiologiques de la demande. Ces facteurs ont en fait une influence non négligeable sur la consommation des ressources, et donc les coûts de processus, à l’intérieur des murs d’un établissement hospitalier.

Limites

1.     Degré de détail du modèle

Même si la CPA est orientée vers l’intégration de la consommation de ressources, grâce à une meilleure traçabilité des coûts des activités, la méthodologie de la définition de l’activité est problématique (6). En effet, la question reste à choisir le degré de finesse qu’il convient de retenir pour définir les activités de processus.

Un autre obstacle au développement de la CPA réside dans son degré de détail excessif, découlant de l’adoption de l’approche bottom-up, impliquant les acteurs dans la définition des activités. En effet, cette approche se concentre sur deux objectifs de nature divergente. Le premier vise à améliorer la signification des activités auprès des acteurs, tandis que le deuxième mise sur la pertinence des coûts à un niveau plus universel de l’organisation.  Cette pluralité des finalités assignée un ce même outil de contrôle engendre des difficultés d’agrégation et des problèmes de cohérence organisationnels.

2.     Le sens assigné au modèle par l’auteur

Comme bien d’autres outils managériaux, une problématique de l’implantation de la comptabilité par activité est dans une faible intégration de la dimension comportementale (7). Même si le comportement des employés peut être ‘’contrôlé’’ par les valeurs organisationnelles et leur adhésion aux objectifs de l’hôpital, le sens donné à cet outil de contrôle peut varier d’un individu à l’autre. L’approche bottom-up reconnait l’importance du rôle de l’acteur, par l’interaction de différents savoir-faire dans l’analyse des processus, mais aussi par la pertinence du système de CPA, grâce à l’intégration des acteurs dans la description des activités. Donc la CPA ne garantit pas la réaction positive des acteurs dans l’adoption de la CPA, ni leur compréhension de ses dimensions.

Conclusion de cette section :
Bref, en utilisant des outils de gestion financière qui englobent tous les coûts de l’organisation, il peut être possible pour l’organisation d’assurer une bonne gestion de ces derniers. Par conséquent, la complexité de la structure organisationnelle et la limitation quant à la disponibilité de toute l’information complexifie la gestion des coûts. Le but étant donc que l’utilisation d’outil de gestion financière devienne un outil de gestion stratégique pour établir des prévisions basées sur des standards idéaux et atteignables. Ainsi, les gestionnaires pourront agir de façons proactives pour gérer les coûts opérationnels.

SOURCES
(1) BAUDE,Catherine, <<Guide méthodologique de comptabilité analytique hospitalière>>, (document électronique), Paris, ministère du travail, de l’emploi et la santé, 2012, http://www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/sts_20110009_0001_p000.pdf, p. 13

(2) Ibid, p. 19

(3) HALGAND, Nathalie. ‘’Comptabilité et pertinence : une proposition constructiviste pour le nouveau management hospitalier’’,, Comptabilité-Contrôle-Audit, Tome 3, Vol. 2, septembre 1997, p. 80

(4) Idem note 3

(5) Ibid, p. 81

(6) Idem note 5

(7) Ibid, p. 82