Par ailleurs, les résultats escomptés d’un tel système sont souvent difficiles à prévoir de façon réaliste, donc difficile à atteindre. Ce qui signifie donc qu’un tel processus d’implantation, malgré les efforts et les investissements déployés, ne garantit pas l’efficience du système de comptabilité analytique, ni la fiabilité des données récoltées.
mercredi 24 octobre 2012
Limite quant à l'assurance des résultats
Comme tout autre outil de gestion nouvellement développer dans une entreprise, le développement et l’implantation de la comptabilité analytique risque de s’avérer extrêmement long et coûteux dans un hôpital. En effet, quel que soit l’industrie dans lequel l’organisation opère, un tel outil peut être très complexe à implanter, ce qui est encore plus valable lorsque l’organisation est grande, notamment dû à la lourdeur administrative et le grand nombre des unités et départements.
Par ailleurs, les résultats escomptés d’un tel système sont souvent difficiles à prévoir de façon réaliste, donc difficile à atteindre. Ce qui signifie donc qu’un tel processus d’implantation, malgré les efforts et les investissements déployés, ne garantit pas l’efficience du système de comptabilité analytique, ni la fiabilité des données récoltées.
Par ailleurs, les résultats escomptés d’un tel système sont souvent difficiles à prévoir de façon réaliste, donc difficile à atteindre. Ce qui signifie donc qu’un tel processus d’implantation, malgré les efforts et les investissements déployés, ne garantit pas l’efficience du système de comptabilité analytique, ni la fiabilité des données récoltées.
Le benchmarking hospitalier : facteurs nuisant à une bonne comparaison
Pour un gouvernement qui finance
fortement le secteur de la santé comme c’est le cas au Québec (43,3 % des
dépenses totales excluant le service de la dette en 2011), une comparaison entre
institutions devient importante. Le ministère de la santé, qui bénéficie de la
plus grande enveloppe budgétaire, a le devoir d’investir au sein d’institutions
performantes, offrant le maximum de soins à la population.
Par ailleurs, cette pratique
comporte un nombre important de facteurs qui brouillent une juste comparaison
entre hôpitaux. En 2002, Northcott et Llewellyn ont procédés à un sondage auprès
de directeurs financiers et comptables d’institutions médicales. L’objectif
était de déterminer les problèmes perçus des hôpitaux face à un nouveau système
de benchmarking imposé par le gouvernement anglais.
Les auteurs ont identifiés une
liste de facteurs principaux, catégorisés en trois grandes catégories :
1. Différences
entre les pratiques d’allocation des coût
L’allocation des coûts varie grandement d’une institution à l’autre, particulièrement en ce qui à trait aux coûts indirects. Les institutions procèdent à l’élaboration de coûts standards pour imputer ces coûts mais on observe alors des différences d’une instituions à l’autre. Comment répartir le coût du service administratif ?
2. Problème quant à la qualité de l’information
La capacité des
systèmes d’informations à capturer des informations de natures opérationnelles
impact directement la qualité de la répartition des coûts. Certains hôpitaux
doivent opérer avec des systèmes non adaptés à cet exercice, étant plutôt
conçus pour la comptabilité financière.
Ainsi, les
institutions ayant plus de détail opérationnel sont en meilleure position pour répartir
leurs coûts, causant certainement un
écart entre les institutions.
3. Hétérogénéité
de la nature des objets de coûts
Certains
hôpitaux imputent leurs coûts indirects en fonction du nombre de jours du
séjour d’un patient à l’hôpital alors que d’autres préfèrent une approche plus
détaillée, se rapprochant du modèle de comptabilité par activité. Une
différence provenant du modèle comptable est donc observable.
Aussi, il est
difficile de comparer un hôpital de région, offrant des services médicaux de
première ligne, avec un centre universitaire traitant des cas plus spécifiques.
La diversité des cas traités par les centres spécialisés à certainement pour
impact de hausser les coûts et de rendre la comparaison difficile.
Alors, comment bien se comparer avec les autres hôpitaux ?
Pour une institution, entrer dans
un tel jeu de comparaison avec ses pairs s’avère laborieux. Cependant, tel que
c’est le cas actuellement au Québec, le responsable d’une institution médicale
doit être en mesure de justifier ses résultats et tout écart défavorable. En
étant conscient de cette limite, un gestionnaire devrait être en mesure
d’apporter des réponses lors d’un tel exercice.
Sources
Northcott et Llewelly
(2002). Challenges in costing health care
services: Recent evidence from the UK, International Journal of Public
Sector Management, p.188-203
Méthode de section homogène
Tout d’abord, la méthode de section homogène se veut considérer l’ensemble des coûts complets, soient les coûts directs et les coûts indirects. Par contre, contrairement aux méthodes traditionnellement utilisées, les coûts indirects sont collectés dans un ‘’centre d’analyse’’ et ils sont imputés selon le prorata d’une clé de ventilation représentative selon la consommation du coût indirect (11).
Plus précisément, le centre d’analyse vient considérer toutes les activités qui touchent cette charge et un coût moyen est ainsi trouvé selon la consommation de la charge face à chacune des activités. Par conséquent, ici le coût des activités est donc établi selon la consommation de toutes les charges s’y rattachant. Ce modèle applique la vision inverse du modèle de la comptabilité par activité, qui sera présenté dans la prochaine section. Selon la méthode de comptabilité analytique, cette dernière semble favorisée. La méthode de section homogène peut donc permettre de venir calculer le coût d’un séjour pour un patient, ce qui peut être très utile à des fins de décisions stratégiques. En somme, cette méthode considère l’objet de coût comme étant la destination du patient. Ainsi, il peut être possible pour les gestionnaires d’évaluer le véritable coût du séjour pour par la suite établir des indicateurs de performance en lien direct avec les activités de l’entreprise.
Plus précisément, le centre d’analyse vient considérer toutes les activités qui touchent cette charge et un coût moyen est ainsi trouvé selon la consommation de la charge face à chacune des activités. Par conséquent, ici le coût des activités est donc établi selon la consommation de toutes les charges s’y rattachant. Ce modèle applique la vision inverse du modèle de la comptabilité par activité, qui sera présenté dans la prochaine section. Selon la méthode de comptabilité analytique, cette dernière semble favorisée. La méthode de section homogène peut donc permettre de venir calculer le coût d’un séjour pour un patient, ce qui peut être très utile à des fins de décisions stratégiques. En somme, cette méthode considère l’objet de coût comme étant la destination du patient. Ainsi, il peut être possible pour les gestionnaires d’évaluer le véritable coût du séjour pour par la suite établir des indicateurs de performance en lien direct avec les activités de l’entreprise.
Apports et limites de la méthode de section homogène :
Cette méthode n’est pas sans inconvénients. En fait, avant de proposer son implantation au sein des hôpitaux il serait important de procéder à une analyse avantage-coût, car le milieu hospitalier est très limité dans son financement. De plus, un survol des apports et des limites qu’amèneraient l’utilisation de cette méthode d’affection des coûts serait adéquate afin d’orienter les décisions des gestionnaires vers un consensus optimal.
Apports
1. Intégrer ce système selon différents niveaux de complexité :
1. Intégrer ce système selon différents niveaux de complexité :
Un des avantages de cette méthode est qu’il est possible d’utiliser cette dernière selon différents niveau d’intégration dans la gestion des coûts. Plus précisément, selon l’importance des coûts des différentes activités dans l’organisation, il serait possible de gérer la précision des centres d’analyses dans l’évaluation de l’affection des coûts. Ce qui veut donc dire, pour les activités qui engendrent des dépenses importantes, l’affectation des coûts avec cette méthode serait intégrée de façon très précise. Par contre, pour ce qui est des activités qui semblent mieux gérer et qui consomme peu de coûts l’intégration du modèle serait faite de façon plus globale.
2. Identification de l’objet de coût :
Une des contraintes majeures de la gestion des coûts dans les entreprises est l’identification de l’objet de coût. En fait, si ce dernier est mal identifié, il est difficile d’établir une gestion optimale des ressources dans l’organisation. Ainsi, cette méthode identifie l’objet de coûts comme étant la destination du patient. De cette façon, il est possible d’analyser de façon exhaustive le coût réel d’un séjour d’un patient au sein de l’hôpital, même si ce dernier se déplace au sein de plusieurs départements non reliés pour la durée de ses soins.
3 Apport de cette méthode à la stratégie de l’organisation :
En ayant une idée plus précise des coûts consommés par les ressources de l’entreprise, il est possible d’utiliser les outils de gestion de façon optimale. Ainsi, cette méthode permet d’établir la relation entre toutes les activités dans l’hôpital étant donné que l’objet de coût est la destination du patient et non la nature de l’activité. De ce fait, l’utilisation de cette méthode permettrait d’identifier les activités sans valeur ajoutée pour la stratégie d’entreprise. Il serait donc possible pour les gestionnaires de minimiser l’importance de ces activités dans l’organisation pour maximiser l’orientation de la stratégie vers les activités qui génèrent de la valeur ajoutée.
Limites
Malgré les avantages multiples que génère cette méthode d’affection des coûts, il faut évaluer la possibilité d’implanter ce modèle dans le contexte organisationnel des hôpitaux. Ainsi, sans entrer dans trop de détails, les centres hospitaliers sont imposés à des limites externes qui ne peuvent contrôler, soit le temps, les normes gouvernementales et leur financement. Par conséquent, même si le degré de complexité quant à l’intégration de ce modèle diffère selon ls différentes activités de l’entreprise, il faut considérer que l’implantation de ce dernier reste un processus qui est long et coûteux pour l’entreprise. Il faudrait donc évaluer la possibilité pour les hôpitaux d’implanter ce modèle dans son contexte organisationnel.
SOURCES
(1) BAUDE,Catherine, «Guide méthodologique de comptabilité analytique hospitalière», (document électronique), Paris, ministère du travail, de l’emploi et la santé, 2012, http://www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/sts_20110009_0001_p000.pdf
Le milieu hospitalier est réfractaire au changement
Comme le mentionne l’article
« Le contrôle de
gestion en milieu hospitalier : une réponse a l’émergence de risques
organisationnels », le milieu hospitalier est réfractaire au
changement et implique souvent une gestion du changement. Ainsi, un défi
supplémentaire apparaît lorsqu’on tente d’introduire un nouveau système
d’établissement des coûts. Effectivement, les membres de l’organisation ont
tendance à résister à l’intégration d’un nouveau système de gestion, qui a pour
but d’identifier les activités au sein de l’hôpital. Tout cet aspect de
résistance au changement complexifie davantage l’instauration d’un nouveau
système de contrôle de gestion, qui dans ce cas-ci prend la forme d’un modèle
d’établissement des coûts.
L’article
tend à démontrer que les membres de l’organisation considèrent l’instauration
d’un système de contrôle de gestion comme une menace à leurs façons de
procédés. Comme les façons de faire du milieu hospitalier repose souvent sur
des valeurs fondamentales (qualité, intégrité, etc.), les membres de
l’organisation ne veulent pas qu’un changement viennent affecter les activités
qui représentent ces valeurs.
Modèle d’établissement des coûts hospitaliers : le degré de précision
Compte tenu de la diversité des
services offerts en milieu hospitalier, l’établissement des coûts représente un
défi en soi. En effet, non seulement il n’est pas évident de déterminer de quel
façon les coûts seront établis, mais il faut aussi déterminer le degré de
précision qui sera pertinent. Il existe donc plusieurs modèles d’établissement
des coûts qui permettent d’aller chercher différents niveaux de précisions. Ce
défi est présent dans toutes les organisations, toutefois, la diversité des
services offerts fait en sorte qu’il est difficile d’identifier le niveau de détail
approprié dans le milieu hospitalier.
Habituellement,
lorsque l’entreprise opte pour un modèle avec un grand degré de précision, elle
se retrouve avec un plus grand nombre d’information et un meilleur niveau de
détail. Cependant, l’organisation doit s’assurer de pouvoir utiliser pleinement
cette information, puisque les coûts associés au modèle sont souvent plus
élevés. Il devient donc pertinent
de faire une analyse coûts bénéfices afin de faire le bon choix.
Afin de tenir
compte de ce défi, les modèles présentés dans ce blogue seront donc analysés en
considérant le degré de précision qu’ils offrent, afin de voir les avantages et
les désavantages qui en découlent.
Présentation des risques
Tout d’abord, il importe de
définir quels sont les risques associés au milieu hospitalier. Ainsi, basé sur
l’article « Le contrôle de
gestion en milieu hospitalier : une réponse a l’émergence de risques
organisationnels » de Fabienne Alvarez (1), la présente section vise à
offrir une classification des risques du milieu hospitalier. Compte tenu de la
complexité du secteur, il nous apparaît pertinent d’établir qu’elles sont les
risques du milieu hospitalier et en quoi l’amélioration des systèmes de contrôle
de gestion viendra les atténuer.
De son côté, le risque-processus est définit comme étant : « a pertinence des outils de gestion par rapport au contexte dans lequel ils s’insèrent et dont l’enjeu est la qualité de l’instrumentation de gestion. » (4). En fait, ce risque fait référence à la logique comptable. Il englobe le principe d’instrumentation des activités (5), ce qui fait référent aux outils de gestion comptable qui peuvent être utilisés pour optimiser la gestion de l’organisation. En d’autres mots, il vise à augmenter l’efficience des systèmes de gestion opérationnelle.
Ainsi, ce risque est présent au sein des hôpitaux, car la structure organisationnelle des hôpitaux est très complexe. De nos jours, les hôpitaux offrent de multiples services, soient : la présence de clinique-externe pour offrir des suivis aux patients ayant été hospitalisés antérieurement, des services de dialyse, un centre administratif qui est centralisé dans la gestion des opérations, etc. Donc, établir une structure simple et exhaustive devient une tâche ardue pour les gestionnaires.
Dans le même ordre d’idée, l’utilisation de la comptabilité traditionnelle, soit l’utilisation de standards pour gérer les coûts, peut être remise en question. En fait, en faisant la liste complète des risques entourant ce milieu, la présence majeure d’incertitudes externes et internes quant à l’identification des activités et de la structure organisationnelle rend l’utilisation de standards moins pertinentes. Bref, c’est en optimisant les outils de gestion pour gérer les hôpitaux qu’il est possible de limiter ce risque.
Risque-Personne
Le risque-personne est définit comme étant : « la qualité des rapports des individus aux outils d’une part, la qualité des relations interpersonnelles d’autre part, et dont les enjeux complémentaires sont l’adhésion aux objectifs de l’organisation et la création et la préservation de relations de coopérations entre individus. » (6) En fait, comme il a été mentionné plus haut, la structure organisationnelle de cette organisation peut rendre l’identification des rôles de chaque individu difficile à établir de spécifique (7). L’organisation est divisée en deux services, soient les services administratif, qui englobent le personnel en charge de l’administration de l’organisation, et le service de soins, qui est principalement dirigé par les médecins et les différents chefs de services de l’hôpital (8). Il peut être difficile d’établir et de communiquer de façon précise ce que les gestionnaire et ce que l’organisation attend de chaque employé. De plus, comme les deux principaux services ne travaillent pas nécessairement en collaboration, il peut aussi complexe d’établir des décisions et des actes qui sont cohérents avec les objectifs de chacun des services de façon distincte. De même, les jeux de forces sociales dans lequel baignent les hôpitaux limite le pouvoir des gestionnaire (9). En fait, comme la section administrative travaille en vase clos par rapport aux unités de soin, les gestionnaires principaux ne détiennent pas toute l’information nécessaire pour appliquer un contrôle exhaustif sur l’organisation. Ainsi, ce milieu manifeste une présence d’asymétrie d’information pour assurer un meilleur contrôle de son organisation (10).
Par conséquent, un dernier élément qui explique la présence de ce risque est la résistance aux changements qui est imposé par les membres de l’organisation. En fait, la présence accrue de groupes de pouvoirs comme les syndicats tels la FIQ (11) ou la CSST (12) et la forte importance des contrôles externes par les groupes politiques vient limiter beaucoup la place au changement dans l’organisation. En fait, les membres des milieux hospitaliers sont limités dans leur intention d’être imposés à des règles de pouvoir plus strictes (13). En somme, ce risque peut être plus difficile à contrôler en terme de gestion. Cependant, en limitant le risque-produit et le risque-processus, ce dernier peut être amené à être limité et ainsi amener les hôpitaux à atteindre un mode de gestion plus favorable et plus exhaustif.
Il est à noter que le reste du blogue prendra en considération uniquement le risque-processus, puisque la gestion des coûts s’inscrit comme une mesure pour atténuer principalement ce risque. Certaines solutions ont été proposer afin d’atténuer les risques-produits et les risques-personnes, mais le reste du blogue ne traitera plus de ces deux catégories de risques.
SOURCES
(1) ALVAREZ, Fabienne, <<Le contrôle de gestion en milieu hospitalier : une réponse à l’émergence de risques organisationnels>>, version 1, publiée le 20 avril 2011, (en ligne), consultée septembre et octobre 2012.
(2) Idem
Présentation
des différents risques entourant le contrôle de gestion dans les milieux
hospitaliers :
Pour illustrer les différents défis reliés à la gestion, la présente section considère les incertitudes stratégiques et opérationnelles qui sont reliées à celle-ci. Cependant, cette organisation livre un service qui génère plusieurs risques au niveau du principe de gestion de la stratégie et des opérations. C’est pourquoi, la complexité de la gestion est divisée selon trois principaux risques, soient : le risque-produit, le risque-procédure et le risque-personne.
Risque-Produit
Tout d’abord, la revue littéraire émergée a permis d’illustrer le risque-produit comme étant « la difficulté de définir précisément le produit hospitalier et dont l’enjeu principale est la qualité des soins. » (2) Cela veut donc dire, qu’il peut être difficile dans ce milieu d’identifier correctement le produit relié à l’activité ainsi que le processus qui est directement attaché à ce produit. Bien évident, cela fait le lien avec le métier de l’organisation. Cette dernière offre un service, il peut être donc difficile d’établir de façon exhaustive tous les éléments qui entrent dans la livraison du service, soit les soins hospitaliers, aux patients. Ce risque peut s’expliquer par des incertitudes face à la nature de l’output (3). Cela revient à expliquer la complexité d’identifier ce que coûte réellement à l’organisation le service, soit les soins de santé. En fait, la difficulté majeure reliée à ces incertitudes est que l’identification du service à offrir aux patients à son entrée à l’hôpital peut varier significativement par rapport aux services réellement offert à la fin du processus, soit à la sortie de l’hôpital.
Pour illustrer cette explication , un patient entrant aux services d’urgences qui vient se faire traiter pour un problème de santé X peut, après un examen de santé exhaustif, devoir subir l’administration du plusieurs traitements de santé qui ne sont pas en lien direct avec sa raison à l’entrée à l’hôpital. De plus, chaque patient peut suivre un traitement de soins qui entraînera un cheminement unique et difficile de standardiser pour des fins de contrôle. Dans la même perspective d’idée, il devient primordial d’établir l’implication des différentes spécialités de médecine dans le cheminement du patient. Cependant, toujours en lien avec la complexité d’établir un cheminement standard que devra suivre le patient, il devient encore plus difficile de produire des standards quant à l’implication des différentes spécialités de médecine dans le processus suivi par les malades. En somme, ce risque vise à identifier l’importance d’intégrer des leviers de contrôle afin d’éliminer les incertitudes face à la complexité d’établir un cheminement standard pour différents groupes de patients.
Risque-Processus
Pour illustrer les différents défis reliés à la gestion, la présente section considère les incertitudes stratégiques et opérationnelles qui sont reliées à celle-ci. Cependant, cette organisation livre un service qui génère plusieurs risques au niveau du principe de gestion de la stratégie et des opérations. C’est pourquoi, la complexité de la gestion est divisée selon trois principaux risques, soient : le risque-produit, le risque-procédure et le risque-personne.
Risque-Produit
Tout d’abord, la revue littéraire émergée a permis d’illustrer le risque-produit comme étant « la difficulté de définir précisément le produit hospitalier et dont l’enjeu principale est la qualité des soins. » (2) Cela veut donc dire, qu’il peut être difficile dans ce milieu d’identifier correctement le produit relié à l’activité ainsi que le processus qui est directement attaché à ce produit. Bien évident, cela fait le lien avec le métier de l’organisation. Cette dernière offre un service, il peut être donc difficile d’établir de façon exhaustive tous les éléments qui entrent dans la livraison du service, soit les soins hospitaliers, aux patients. Ce risque peut s’expliquer par des incertitudes face à la nature de l’output (3). Cela revient à expliquer la complexité d’identifier ce que coûte réellement à l’organisation le service, soit les soins de santé. En fait, la difficulté majeure reliée à ces incertitudes est que l’identification du service à offrir aux patients à son entrée à l’hôpital peut varier significativement par rapport aux services réellement offert à la fin du processus, soit à la sortie de l’hôpital.
Pour illustrer cette explication , un patient entrant aux services d’urgences qui vient se faire traiter pour un problème de santé X peut, après un examen de santé exhaustif, devoir subir l’administration du plusieurs traitements de santé qui ne sont pas en lien direct avec sa raison à l’entrée à l’hôpital. De plus, chaque patient peut suivre un traitement de soins qui entraînera un cheminement unique et difficile de standardiser pour des fins de contrôle. Dans la même perspective d’idée, il devient primordial d’établir l’implication des différentes spécialités de médecine dans le cheminement du patient. Cependant, toujours en lien avec la complexité d’établir un cheminement standard que devra suivre le patient, il devient encore plus difficile de produire des standards quant à l’implication des différentes spécialités de médecine dans le processus suivi par les malades. En somme, ce risque vise à identifier l’importance d’intégrer des leviers de contrôle afin d’éliminer les incertitudes face à la complexité d’établir un cheminement standard pour différents groupes de patients.
Risque-Processus
De son côté, le risque-processus est définit comme étant : « a pertinence des outils de gestion par rapport au contexte dans lequel ils s’insèrent et dont l’enjeu est la qualité de l’instrumentation de gestion. » (4). En fait, ce risque fait référence à la logique comptable. Il englobe le principe d’instrumentation des activités (5), ce qui fait référent aux outils de gestion comptable qui peuvent être utilisés pour optimiser la gestion de l’organisation. En d’autres mots, il vise à augmenter l’efficience des systèmes de gestion opérationnelle.
Ainsi, ce risque est présent au sein des hôpitaux, car la structure organisationnelle des hôpitaux est très complexe. De nos jours, les hôpitaux offrent de multiples services, soient : la présence de clinique-externe pour offrir des suivis aux patients ayant été hospitalisés antérieurement, des services de dialyse, un centre administratif qui est centralisé dans la gestion des opérations, etc. Donc, établir une structure simple et exhaustive devient une tâche ardue pour les gestionnaires.
Dans le même ordre d’idée, l’utilisation de la comptabilité traditionnelle, soit l’utilisation de standards pour gérer les coûts, peut être remise en question. En fait, en faisant la liste complète des risques entourant ce milieu, la présence majeure d’incertitudes externes et internes quant à l’identification des activités et de la structure organisationnelle rend l’utilisation de standards moins pertinentes. Bref, c’est en optimisant les outils de gestion pour gérer les hôpitaux qu’il est possible de limiter ce risque.
Risque-Personne
Le risque-personne est définit comme étant : « la qualité des rapports des individus aux outils d’une part, la qualité des relations interpersonnelles d’autre part, et dont les enjeux complémentaires sont l’adhésion aux objectifs de l’organisation et la création et la préservation de relations de coopérations entre individus. » (6) En fait, comme il a été mentionné plus haut, la structure organisationnelle de cette organisation peut rendre l’identification des rôles de chaque individu difficile à établir de spécifique (7). L’organisation est divisée en deux services, soient les services administratif, qui englobent le personnel en charge de l’administration de l’organisation, et le service de soins, qui est principalement dirigé par les médecins et les différents chefs de services de l’hôpital (8). Il peut être difficile d’établir et de communiquer de façon précise ce que les gestionnaire et ce que l’organisation attend de chaque employé. De plus, comme les deux principaux services ne travaillent pas nécessairement en collaboration, il peut aussi complexe d’établir des décisions et des actes qui sont cohérents avec les objectifs de chacun des services de façon distincte. De même, les jeux de forces sociales dans lequel baignent les hôpitaux limite le pouvoir des gestionnaire (9). En fait, comme la section administrative travaille en vase clos par rapport aux unités de soin, les gestionnaires principaux ne détiennent pas toute l’information nécessaire pour appliquer un contrôle exhaustif sur l’organisation. Ainsi, ce milieu manifeste une présence d’asymétrie d’information pour assurer un meilleur contrôle de son organisation (10).
Par conséquent, un dernier élément qui explique la présence de ce risque est la résistance aux changements qui est imposé par les membres de l’organisation. En fait, la présence accrue de groupes de pouvoirs comme les syndicats tels la FIQ (11) ou la CSST (12) et la forte importance des contrôles externes par les groupes politiques vient limiter beaucoup la place au changement dans l’organisation. En fait, les membres des milieux hospitaliers sont limités dans leur intention d’être imposés à des règles de pouvoir plus strictes (13). En somme, ce risque peut être plus difficile à contrôler en terme de gestion. Cependant, en limitant le risque-produit et le risque-processus, ce dernier peut être amené à être limité et ainsi amener les hôpitaux à atteindre un mode de gestion plus favorable et plus exhaustif.
Il est à noter que le reste du blogue prendra en considération uniquement le risque-processus, puisque la gestion des coûts s’inscrit comme une mesure pour atténuer principalement ce risque. Certaines solutions ont été proposer afin d’atténuer les risques-produits et les risques-personnes, mais le reste du blogue ne traitera plus de ces deux catégories de risques.
SOURCES
(1) ALVAREZ, Fabienne, <<Le contrôle de gestion en milieu hospitalier : une réponse à l’émergence de risques organisationnels>>, version 1, publiée le 20 avril 2011, (en ligne), consultée septembre et octobre 2012.
(2) Idem
(3) Idem
(4) Idem
(5) Idem
(6) Idem
(7) Idem
(8) Idem
(9) Idem
(10) Idem
(11) fIQ : fédération interprofessionnelles de la santé au Québec : principaux syndicats des infirmières et inhalothérapeutes
(12) CSST : commission de la santé et sécurité du travail : principal syndicat des préposers aux bénéficiaires, agents administratifs, membres de l’entretien ménager, etc.
(13) Idem
(4) Idem
(5) Idem
(6) Idem
(7) Idem
(8) Idem
(9) Idem
(10) Idem
(11) fIQ : fédération interprofessionnelles de la santé au Québec : principaux syndicats des infirmières et inhalothérapeutes
(12) CSST : commission de la santé et sécurité du travail : principal syndicat des préposers aux bénéficiaires, agents administratifs, membres de l’entretien ménager, etc.
(13) Idem
Contexte hospitalier au Québec
Le milieu hospitalier évolue
actuellement dans un environnement en plein changement qui peut parfois
remettre en question ses façons de procédés. Que ce soit les compressions
budgétaires (1), les projets d’envergure des plus grands hôpitaux du Québec ou bien la désuétude des systèmes de contrôle de gestion actuel face aux
risques du secteur, le milieu hospitalier voit se dessiner devant lui plusieurs
raisons justifiant cette remise en question.
Le présent blogue vise à découvrir si les hôpitaux devraient revoir leurs systèmes de contrôles de gestion, plus particulièrement leurs façons de gérer les coûts. Mais bien au-delà de la façon dont les coûts sont gérés, le blogue tente de voir de quelles façons cette gestion améliorée des coûts pourra aider le milieu hospitalier à mieux affronter les nouveaux défis et à atténuer les risques. Il s’agit donc de voir s’il existe un lien entre l’utilisation d’un nouveau modèle d’établissement des coûts et la stratégie de l’organisation. Autrement dit, de quelles façons les leviers de contrôle seront influencés par la présence d’une nouvelle gestion des coûts ?
SOURCES
(1) Collins, AL, NOBLE, Ron. [En ligne], « Optimalisation des hôpitaux: conformité aux stratégies à long terme et aux réalités économiques », http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0840470410611891, 1992, consulté 18 octobre 2012
Le présent blogue vise à découvrir si les hôpitaux devraient revoir leurs systèmes de contrôles de gestion, plus particulièrement leurs façons de gérer les coûts. Mais bien au-delà de la façon dont les coûts sont gérés, le blogue tente de voir de quelles façons cette gestion améliorée des coûts pourra aider le milieu hospitalier à mieux affronter les nouveaux défis et à atténuer les risques. Il s’agit donc de voir s’il existe un lien entre l’utilisation d’un nouveau modèle d’établissement des coûts et la stratégie de l’organisation. Autrement dit, de quelles façons les leviers de contrôle seront influencés par la présence d’une nouvelle gestion des coûts ?
SOURCES
(1) Collins, AL, NOBLE, Ron. [En ligne], « Optimalisation des hôpitaux: conformité aux stratégies à long terme et aux réalités économiques », http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0840470410611891, 1992, consulté 18 octobre 2012
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